Lý Khai Phúc: Là ông chủ giỏi phải bỏ ra ít nhất 20% thời gian vào việc tuyển dụng

Bất kỳ một ông chủ giỏi nào ít nhất cũng phải bỏ 20% thời gian vào công việc tuyển dụng, phải cố gắng tuyển dụng những người ưu tú, tốt nhất là người hơn bạn ở một số phương diện nào đó.

Khi tuyển dụng người mới, hãy thử nâng năng lực trung bình của cả nhóm lên chứ không phải giảm xuống; phải để các quản lý cấp trung và cấp cao của bạn không còn bất kỳ cơ hội nào để che giấu nhân tài trong team của họ, nhân tài của công ty thuộc về công ty.

Gần đây, trong buổi đào tạo do Wisely Honest tổ chức nói về “Mô hình kinh doanh thay đổi vận mệnh doanh nghiệp”, Chairman kiêm CEO của Innovation Works Lý Khai Phúc đã bật mí bí quyết để có được nhân tài.

Ông cho rằng, người lãnh đạo nếu thực sự quan tâm đến việc tìm kiếm nhân tài thì phải không ngừng kiên nhẫn tìm người tốt nhất ; nhân tài là tài sản của công ty. 1% người giỏi nhất phải tăng tiền thưởng hậu hĩnh, một vài phần trăm tệ nhất nếu làm không tốt phải cho nghỉ việc. Phải giỏi trong việc cố gắng tìm người giỏi hơn mình ở 1 số phương diện, có như vậy thì level của toàn team sẽ không ngừng được nâng cao.

Dưới đây là tóm tắt về quan điểm của tiến sỹ Lý Khai Phúc:

Cho dù là doanh nghiệp nước ngoài, nhà nước hoặc tư nhân thì nhân tài đều có vai trò tối quan trọng. Rất nhiều doanh nghiệp mới trong thế kỷ 21 đều hoàn toàn khác với các doanh nghiệp trước đây. Ví dụ, trong nhà máy có công nhân xuất sắc và công nhân bình thường, hiệu suất sản xuất giữa họ có thể cách nhau 30%, 50%. Nhưng nếu trong “Innovation Works”, giữa 1 nhà khoa học hoặc kỹ sư xuất sắc với 1 nhà khoa học hoặc kỹ sư bình thường, thì hiệu suất sản xuất giữa họ có thể cách nhau gấp 10 lần, 100 lần, 1 ngàn lần hoặc không thể so sánh được, vì nhà khoa học có thể phát minh ra 1 điều gì đó mà người khác không thể làm được, trường hợp này giống như Edison phát minh ra bóng đèn điện, những người khác không thể bì được.

Phải đích thân kiên nhẫn đi tìm người tài

Một ông chủ coi trọng nhân tài thì ông ta nhất thiết phải bỏ đi sỹ diện của mình, không ngừng đi tìm người tài, chứ không phải cho rằng “tuyển dụng là việc của bộ phận nhân sự, để bộ phận đó tự làm”. Bất cứ 1 ông chủ giỏi nào cũng phải bỏ ra ít nhất 20% thời gian cho việc tuyển dụng, từ trước đến nay tôi từng bỏ ra không dưới 20%, sếp cũ của tôi – Bill Gates – cũng chưa từng ít hơn 20%. Hay ví dụ như CEO của Google đích thân xem CV của ứng viên cần tuyển cho mỗi cty, cty hơn 20 ngàn người, 1 năm có thể phải tuyển dụng hơn ngàn người, nhưng ông đều đích thân xem qua 1 lượt, ông ấy thậm chí có thể không tham gia thảo luận phương án xác nhập hoặc chiến lược mà chấp nhận xem từng CV. Tại sao ông phải làm thế? Phải chăng vì ông ấy có thể phán đoán được ai nên tuyển, ai không nên? Không phải, quan trọng hơn là ông ấy cho rằng mình là lãnh đạo phải làm gương mẫu, phải cho tập thể biết rằng, tuyển người không phải là chuyện dễ dàng, tiêu chuẩn nhân tài của công ty rất cao, không thể tuỳ tiện tuyển dụng. Cho dù làm như thế sẽ làm chậm đi quy trình, nhưng lại truyền đạt được thông tin: sếp lớn đã coi trọng nhân tài đến mức nào.

Ví dụ như có 1 số nhân tài không muốn làm cho Microsoft, Bill Gates đã bỏ đi sỹ diện, tốn rất nhiều thời gian để thuyết phục những người này gia nhập vào công ty. Từng có 1 nhân tài tên Jim Ryan trong tay có rất nhiều phần mềm hay, định tự mình mở cty, Bill Gates đã đích thân hẹn gặp anh đó nhiều lần, anh đó nói: “Được thôi, dù gì ông cũng đã chịu gặp tôi, tôi không thể không ra gặp được”. Bill Gates nói: “Microsoft đang phát triển rất tốt, anh có muốn đến cty chúng tôi không?” Jim trả lời: “Không, sản phẩm của các ông là sản phẩm tệ nhất mà tôi thấy từ trước đến nay”. Bill Gates trả lời thế nào? Ông ta lúc ấy không phải là người giàu nhất mà ông ta là thiên tài, đã nói :”Jim, anh nói sản phẩm của công ty chúng tôi làm rất tệ nên mới cần anh đến cứu giúp chúng tôi”. Trong thâm tâm ông ấy có cho rằng sản phẩm của ông làm tệ không? Chưa chắc, mà vì ông ấy muốn thu hút nhân tài này. 2 người hẹn gặp nhau vài lần đã làm Jim cảm động, cuối cùng Jim cũng gia nhập Microsoft.

Lúc làm tại Microsoft, khi thấy Bill Gates làm thế, tôi đã học được rất nhiều thứ và tự mình cũng bắt đầu làm theo như vậy. Còn nhớ lúc tôi gia nhập Microsoft năm 1998, tôi muốn tuyển 1 nhân tài công ty khác. Lần đầu gặp, anh ấy nói: “Không được, tôi đang làm ở IBM, phụ trách Deep Blue Project, project giống như 1 cái máy đánh bại người chơi cờ giỏi nhất thế giới”. Tôi nói: “không sao đâu, chúng ta chỉ gặp nhau trò chuyện 1 lúc thôi”, anh ta không đến. Năm thứ 2 lại gặp nhau, cũng mời dùng bữa, cũng không được. Thêm 1 năm nữa “deep blue” của anh ta đã đánh bại được quán quân thế giới, tôi nghĩ chuyến này có thể săn được anh ta rồi, tôi nói: “anh đã đánh bại được quán quân thế giới rồi, muốn qua cty chúng tôi làm không?”, anh ta nói “không được, cty vẫn đang chạy project”. Lại 1 năm nữa trôi qua, IBM giải tán Deep Blue Project, giải tán team, người trong team làm công việc khác.

Tôi nghĩ lần này có thể gặp anh được rồi, tôi nói “anh đã đánh bại được quán quân thế giới, giờ lại mất việc, qua cty chúng tôi được chứ?”, vẫn chưa được. Anh nói “tôi vẫn chưa có bạn gái!”, lúc đó anh ấy 40 tuổi. Tôi nói “không sao, anh cứ qua đây, chúng tôi có thể giới thiệu bạn gái cho anh ở Bắc Kinh”. Anh nói “tôi chưa có bạn gái, nhưng đã tìm được rồi, bạn gái tôi đang ở California, tôi phải qua bên ấy làm việc”. Tôi nói “vậy thôi, anh cứ đi Cali”. Sau đó tôi đến Cali mời anh ra gặp, anh nói “tôi đang quen với cô ấy, tôi nghĩ chuyện này sau này hãy nói tiếp vậy”. Cuối cùng cũng đến ngày, anh nói với tôi “tôi sắp kết hôn, vợ tôi muốn làm việc ở Bắc Kinh, bây giờ tôi có thể đến chỗ anh làm được rồi”. Lúc ấy tôi đã được điều về headquarters của Microsoft, không còn phụ trách khu vực Trung Quốc nữa, tôi nói “tốt quá, chúng ta nhanh chóng thu xếp thôi!”. 5 năm, 5 bữa cơm, vẫn không nản, Microsoft cuối cùng đã mời được anh ấy về làm việc. Lãnh đạo cty cho rằng, thiên tài như vậy, 40 tuổi vẫn chưa có bạn gái, dựa vào điểm đó thôi cũng phải săn cho được.

Đừng cho rằng “tôi đã là CEO, tôi là tổng giám đốc còn anh ta chỉ là 1 kỹ sư”. Chỉ cần đó là 1 vị trí quan trọng, hoặc team của bạn cho biết người nào đó rất xuất sắc, thì bạn phải bỏ ra nhiều thời gian hơn để thuyết phục người này về làm việc. 3 tháng đầu khi làm tại Innovation Works, toàn bộ thời gian của tôi đều là thuyết phục người khác gia nhập công ty, bây giờ tuy không còn là 100% thời gian, tôi vẫn còn bỏ ra 20%-25% thời gian.

Thử tuyển dụng người giỏi hơn mình

Trong 3 cty tôi đã từng làm việc Apple, Microsoft, Google, tất cả đều có cùng 1 câu nói, câu nói này có thể 1 số người sẽ không thích nghe, nhưng sự thật đúng là như vậy. Câu nói này là: người level 1 sẽ tuyển nhân tài level 1, người level 2 sẽ tuyển người level 3. Nếu bạn là người rất xuất sắc, không hẳn là xuất sắc toàn diện, mà có thể bạn xuất sắc về mặt quản lý, kỹ thuật, hoặc giao tiếp v.v, thì người level 1 này bản thân sẽ rất tự tin, rất được nhiều người ngưỡng mộ sẽ không để ý đến việc tuyển dụng những người level 1, vì “tôi có đủ tự tin để tuyển người xuất sắc”. Có thể anh ta có chỉ số IQ cao, nhưng không sao, kinh nghiệm của tôi phong phú hơn anh, kỹ thuật của tôi giỏi hơn anh. Người level 1 chính vì bản thân mình là level 1 nên sẽ tự tin tuyển người level 1. Nhưng người level 2 sẽ không tự tin, đa số các manager đều không phải là người level 1, đây là sự thật. Những người không phải level 1 thường thích tuyển những người mà họ có thể quản lý được, không chỉ là kinh nghiệm ít hơn họ, mà mọi thứ khác đều không bằng họ, rất nghe lời, có thể quản lý chặt, bảo làm gì cũng làm theo. Nhưng những người như vậy sẽ làm cty xấu đi, cty sẽ bắt đầu trượt xuống dốc.

3 cty Microsoft, Apple, Google đều rất tin câu nói này, đương nhiên không phải cty nào cũng phải làm cho được điều này, ở mỗi nơi sẽ có những yêu cầu không giống nhau, có thể cty bạn chỉ áp dụng điều này cho management team thôi mà không cần áp dụng chung cho cty, nhưng làm ông chủ nhất thiết phải nhớ lấy điều này. Vì nếu bạn tuyển 10 người biết nghe lời, năng lực kém hơn bạn, những người đó lại tuyển thêm 10 người khác kém hơn họ, rồi lại tuyển thêm 10 ngàn người khác kém hơn nữa, khi cty phát triển đến quy mô 10 ngàn người thì nguy, tất cả đều năng lực kém vậy cty bạn sẽ như thế nào? Vì thế phải cố gắng tuyển những người xuất sắc, tốt nhất là xuất sắc hơn bạn ở lĩnh vực nào đó.

Ngoài ra, ví dụ 1 team có 10 người, được sắp xếp theo năng lực từ trên xuống, khi tuyển người thứ 11, không phải kể đến chuyện người thứ 11 này có giỏi như người thứ 10 hay không, nếu có thì tốt, có thể gia nhập vào team này, mà là làm sao để người thứ 11 này giỏi hơn người thứ 6, thậm chí giỏi hơn người thứ 5. Mỗi khi tuyển dụng 1 người mới, phải thử nâng trình độ chung của team lên chứ không phải là giảm xuống. Nếu làm được điều này, tuyển nhân tài level 1 hoặc giỏi hơn mình về 1 số lĩnh vực nào đó, như vậy team của bạn sẽ rất xuất sắc, rất tự tin và có sự gắn kết với nhau.

Coi trọng việc phát triển hệ thống đánh giá nhân tài

Nếu bạn thật sự đã tốn nhiều công sức, bỏ ra 20-25% thời gian để tuyển được nhân tài, tuyển được vào cty rồi đã xong chưa? Vẫn chưa, vẫn cần mỗi năm phải làm đánh giá. Microsoft có 1 chế độ đánh giá nhân tài rất tốt về phương diện này. Có lần tôi về headquarters, Bill Gates nói “Mình đã 7 tháng chưa gặp nhau, chuyện lần trước anh đề cập với tôi sao rồi?” Tôi rất kinh ngạc, thì ra Microsoft cũng có 1 chế độ đánh giá nhân tài. Mỗi năm các bộ phận sẽ gửi cho cty danh sách top 0.5%, làm thành 1 cuốn tài liệu, thư ký của ông sẽ bỏ cuốn tài liệu 600 người này kế bên giường của ông, mỗi tối trước khi ngủ Bill Gates sẽ đọc, ngày thứ 2 sẽ nhớ nội dung. Đây đúng là phương thức tốt để có được nhân tâm đồng thời bạn sẽ rõ những người xuất sắc nhất của cty là ai.

Sau khi cty phát triển ngày càng lớn, những người quản lý ở cấp trung và cao sẽ giấu nhân tài, vì lý do ích kỷ hay lý do khác, đều không muốn người này bị điều đi chỗ khác, bèn nghĩ cách giấu nhân tài đi, tăng lương cho họ, khi ông chủ hỏi người quản lý “ai có thể thay thế bạn”, họ đều không muốn trả lời, khi các bộ phận khác có chỗ trống, cũng không muốn điều người này đi, đây là chuyện thường tình. Nhưng sếp lớn phải hiểu được “chuyện thường tình” này sẽ xảy ra, nên phải dạy cho team: những người xuất sắc nhất trong team không phải thuộc về bạn, người đó thuộc về tôi, thuộc về cty, tôi có thể điều người đó đi bất cứ lúc nào. Làm sếp lớn, phải làm sao để những người quản lý cấp trung cấp cao của bạn không còn bất cứ cơ hội nào để giấu nhân tài trong team của họ, những người xuất sắc nhất trong cty đều thuộc về cty, có như vậy nếu có vài người nghỉ việc cũng không sợ, vì sẽ có những người khác thay thế, có chế độ như vậy thật sự rất tốt.

Đương nhiên, quản lý nhân tài nếu chỉ bàn về mặt chính vẫn chưa đủ, còn có mặt trái của nó nữa, như chế độ đào thải. Cty phải có mức cảnh cáo nhất định đối với những người có performance không tốt. Người Trung quốc quen nói điều tốt với người khác, ai cũng có được đánh giá tốt, như thế không được, nhất định phải cho mỗi người biết những phản hồi chính xác nhất về họ, để họ biết rằng, nếu họ không làm việc tốt, thì họ sẽ gặp những chuyện không tốt, không hẳn là sa thải, có thể là cảnh cáo hoặc là giáng chức.

Ấn tượng khá sâu sắc của tôi là khi làm ở Microsoft, lúc Bill Gates đứng trên bục nói với 100 lãnh đạo của cty bên dưới: “từ hôm nay, chúng ta không thể dung túng cho những người chỉ biết làm qua ngày ở trong cty nữa, nói cách khác là những người bất tài, biểu hiện kém hoặc rất lười biếng, trong đợt đánh giá sẽ cho ra kết quả những người như thế. Ngoài cấp ABC, phải chỉ ra 5% những người kém nhất, chỉ ra để cho cơ hội improve, không thể improve thì buộc phải rời khỏi”. Mọi người đều rất kinh ngạc sau khi ông nói xong lời này. Thế là trong kỳ họp năm sau, từ 100 người của buổi họp đầu chỉ còn lại 95 người.

Những nhà lãnh đạo xem trọng nhân tài cần phải kiên nhẫn tìm kiếm người tốt nhất, muốn đánh giá 1 người, phải nhớ rõ 1% (ít hoặc nhiều hơn) người giỏi nhất, khen thưởng họ, đề bạt họ, nhân tài là tài sản thuộc về cty. Còn số phần trăm những người tệ nhất, truyền đạt thông tin nghiêm khắc đến họ, nếu không làm tốt buộc cho nghỉ việc. Tôi đã học được khá nhiều điều về quan điểm quản lý và phương thức quản lý nhân tài qua 3 cty và đều đã ứng dụng vào công việc sau này của tôi.

Zing.vn